\documentclass[11pt,twoside]{article}\makeatletter

\IfFileExists{xcolor.sty}%
  {\RequirePackage{xcolor}}%
  {\RequirePackage{color}}
\usepackage{colortbl}
\usepackage{wrapfig}
\usepackage{ifxetex}
\ifxetex
  \usepackage{fontspec}
  \usepackage{xunicode}
  \catcode`⃥=\active \def⃥{\textbackslash}
  \catcode`❴=\active \def❴{\{}
  \catcode`❵=\active \def❵{\}}
  \def\textJapanese{\fontspec{Noto Sans CJK JP}}
  \def\textChinese{\fontspec{Noto Sans CJK SC}}
  \def\textKorean{\fontspec{Noto Sans CJK KR}}
  \setmonofont{DejaVu Sans Mono}
  
\else
  \IfFileExists{utf8x.def}%
   {\usepackage[utf8x]{inputenc}
      \PrerenderUnicode{–}
    }%
   {\usepackage[utf8]{inputenc}}
  \usepackage[english]{babel}
  \usepackage[T1]{fontenc}
  \usepackage{float}
  \usepackage[]{ucs}
  \uc@dclc{8421}{default}{\textbackslash }
  \uc@dclc{10100}{default}{\{}
  \uc@dclc{10101}{default}{\}}
  \uc@dclc{8491}{default}{\AA{}}
  \uc@dclc{8239}{default}{\,}
  \uc@dclc{20154}{default}{ }
  \uc@dclc{10148}{default}{>}
  \def\textschwa{\rotatebox{-90}{e}}
  \def\textJapanese{}
  \def\textChinese{}
  \IfFileExists{tipa.sty}{\usepackage{tipa}}{}
\fi
\def\exampleFont{\ttfamily\small}
\DeclareTextSymbol{\textpi}{OML}{25}
\usepackage{relsize}
\RequirePackage{array}
\def\@testpach{\@chclass
 \ifnum \@lastchclass=6 \@ne \@chnum \@ne \else
  \ifnum \@lastchclass=7 5 \else
   \ifnum \@lastchclass=8 \tw@ \else
    \ifnum \@lastchclass=9 \thr@@
   \else \z@
   \ifnum \@lastchclass = 10 \else
   \edef\@nextchar{\expandafter\string\@nextchar}%
   \@chnum
   \if \@nextchar c\z@ \else
    \if \@nextchar l\@ne \else
     \if \@nextchar r\tw@ \else
   \z@ \@chclass
   \if\@nextchar |\@ne \else
    \if \@nextchar !6 \else
     \if \@nextchar @7 \else
      \if \@nextchar (8 \else
       \if \@nextchar )9 \else
  10
  \@chnum
  \if \@nextchar m\thr@@\else
   \if \@nextchar p4 \else
    \if \@nextchar b5 \else
   \z@ \@chclass \z@ \@preamerr \z@ \fi \fi \fi \fi
   \fi \fi  \fi  \fi  \fi  \fi  \fi \fi \fi \fi \fi \fi}
\gdef\arraybackslash{\let\\=\@arraycr}
\def\@textsubscript#1{{\m@th\ensuremath{_{\mbox{\fontsize\sf@size\z@#1}}}}}
\def\Panel#1#2#3#4{\multicolumn{#3}{){\columncolor{#2}}#4}{#1}}
\def\abbr{}
\def\corr{}
\def\expan{}
\def\gap{}
\def\orig{}
\def\reg{}
\def\ref{}
\def\sic{}
\def\persName{}\def\name{}
\def\placeName{}
\def\orgName{}
\def\textcal#1{{\fontspec{Lucida Calligraphy}#1}}
\def\textgothic#1{{\fontspec{Lucida Blackletter}#1}}
\def\textlarge#1{{\large #1}}
\def\textoverbar#1{\ensuremath{\overline{#1}}}
\def\textquoted#1{‘#1’}
\def\textsmall#1{{\small #1}}
\def\textsubscript#1{\@textsubscript{\selectfont#1}}
\def\textxi{\ensuremath{\xi}}
\def\titlem{\itshape}
\newenvironment{biblfree}{}{\ifvmode\par\fi }
\newenvironment{bibl}{}{}
\newenvironment{byline}{\vskip6pt\itshape\fontsize{16pt}{18pt}\selectfont}{\par }
\newenvironment{citbibl}{}{\ifvmode\par\fi }
\newenvironment{docAuthor}{\ifvmode\vskip4pt\fontsize{16pt}{18pt}\selectfont\fi\itshape}{\ifvmode\par\fi }
\newenvironment{docDate}{}{\ifvmode\par\fi }
\newenvironment{docImprint}{\vskip 6pt}{\ifvmode\par\fi }
\newenvironment{docTitle}{\vskip6pt\bfseries\fontsize{22pt}{25pt}\selectfont}{\par }
\newenvironment{msHead}{\vskip 6pt}{\par}
\newenvironment{msItem}{\vskip 6pt}{\par}
\newenvironment{rubric}{}{}
\newenvironment{titlePart}{}{\par }

\newcolumntype{L}[1]{){\raggedright\arraybackslash}p{#1}}
\newcolumntype{C}[1]{){\centering\arraybackslash}p{#1}}
\newcolumntype{R}[1]{){\raggedleft\arraybackslash}p{#1}}
\newcolumntype{P}[1]{){\arraybackslash}p{#1}}
\newcolumntype{B}[1]{){\arraybackslash}b{#1}}
\newcolumntype{M}[1]{){\arraybackslash}m{#1}}
\definecolor{label}{gray}{0.75}
\def\unusedattribute#1{\sout{\textcolor{label}{#1}}}
\DeclareRobustCommand*{\xref}{\hyper@normalise\xref@}
\def\xref@#1#2{\hyper@linkurl{#2}{#1}}
\begingroup
\catcode`\_=\active
\gdef_#1{\ensuremath{\sb{\mathrm{#1}}}}
\endgroup
\mathcode`\_=\string"8000
\catcode`\_=12\relax

\usepackage[a4paper,twoside,lmargin=1in,rmargin=1in,tmargin=1in,bmargin=1in,marginparwidth=0.75in]{geometry}
\usepackage{framed}

\definecolor{shadecolor}{gray}{0.95}
\usepackage{longtable}
\usepackage[normalem]{ulem}
\usepackage{fancyvrb}
\usepackage{fancyhdr}
\usepackage{graphicx}
\usepackage{marginnote}

\renewcommand{\@cite}[1]{#1}


\renewcommand*{\marginfont}{\itshape\footnotesize}

\def\Gin@extensions{.pdf,.png,.jpg,.mps,.tif}

  \pagestyle{fancy}

\usepackage[pdftitle={},
 pdfauthor={}]{hyperref}
\hyperbaseurl{}

	 \paperwidth210mm
	 \paperheight297mm
              
\def\@pnumwidth{1.55em}
\def\@tocrmarg {2.55em}
\def\@dotsep{4.5}
\setcounter{tocdepth}{3}
\clubpenalty=8000
\emergencystretch 3em
\hbadness=4000
\hyphenpenalty=400
\pretolerance=750
\tolerance=2000
\vbadness=4000
\widowpenalty=10000

\renewcommand\section{\@startsection {section}{1}{\z@}%
     {-1.75ex \@plus -0.5ex \@minus -.2ex}%
     {0.5ex \@plus .2ex}%
     {\reset@font\Large\bfseries}}
\renewcommand\subsection{\@startsection{subsection}{2}{\z@}%
     {-1.75ex\@plus -0.5ex \@minus- .2ex}%
     {0.5ex \@plus .2ex}%
     {\reset@font\Large}}
\renewcommand\subsubsection{\@startsection{subsubsection}{3}{\z@}%
     {-1.5ex\@plus -0.35ex \@minus -.2ex}%
     {0.5ex \@plus .2ex}%
     {\reset@font\large}}
\renewcommand\paragraph{\@startsection{paragraph}{4}{\z@}%
     {-1ex \@plus-0.35ex \@minus -0.2ex}%
     {0.5ex \@plus .2ex}%
     {\reset@font\normalsize}}
\renewcommand\subparagraph{\@startsection{subparagraph}{5}{\parindent}%
     {1.5ex \@plus1ex \@minus .2ex}%
     {-1em}%
     {\reset@font\normalsize\bfseries}}


\def\l@section#1#2{\addpenalty{\@secpenalty} \addvspace{1.0em plus 1pt}
 \@tempdima 1.5em \begingroup
 \parindent \z@ \rightskip \@pnumwidth 
 \parfillskip -\@pnumwidth 
 \bfseries \leavevmode #1\hfil \hbox to\@pnumwidth{\hss #2}\par
 \endgroup}
\def\l@subsection{\@dottedtocline{2}{1.5em}{2.3em}}
\def\l@subsubsection{\@dottedtocline{3}{3.8em}{3.2em}}
\def\l@paragraph{\@dottedtocline{4}{7.0em}{4.1em}}
\def\l@subparagraph{\@dottedtocline{5}{10em}{5em}}
\@ifundefined{c@section}{\newcounter{section}}{}
\@ifundefined{c@chapter}{\newcounter{chapter}}{}
\newif\if@mainmatter 
\@mainmattertrue
\def\chaptername{Chapter}
\def\frontmatter{%
  \pagenumbering{roman}
  \def\thechapter{\@roman\c@chapter}
  \def\theHchapter{\roman{chapter}}
  \def\thesection{\@roman\c@section}
  \def\theHsection{\roman{section}}
  \def\@chapapp{}%
}
\def\mainmatter{%
  \cleardoublepage
  \def\thechapter{\@arabic\c@chapter}
  \setcounter{chapter}{0}
  \setcounter{section}{0}
  \pagenumbering{arabic}
  \setcounter{secnumdepth}{6}
  \def\@chapapp{\chaptername}%
  \def\theHchapter{\arabic{chapter}}
  \def\thesection{\@arabic\c@section}
  \def\theHsection{\arabic{section}}
}
\def\backmatter{%
  \cleardoublepage
  \setcounter{chapter}{0}
  \setcounter{section}{0}
  \setcounter{secnumdepth}{2}
  \def\@chapapp{\appendixname}%
  \def\thechapter{\@Alph\c@chapter}
  \def\theHchapter{\Alph{chapter}}
  \appendix
}
\newenvironment{bibitemlist}[1]{%
   \list{\@biblabel{\@arabic\c@enumiv}}%
       {\settowidth\labelwidth{\@biblabel{#1}}%
        \leftmargin\labelwidth
        \advance\leftmargin\labelsep
        \@openbib@code
        \usecounter{enumiv}%
        \let\p@enumiv\@empty
        \renewcommand\theenumiv{\@arabic\c@enumiv}%
	}%
  \sloppy
  \clubpenalty4000
  \@clubpenalty \clubpenalty
  \widowpenalty4000%
  \sfcode`\.\@m}%
  {\def\@noitemerr
    {\@latex@warning{Empty `bibitemlist' environment}}%
    \endlist}

\def\tableofcontents{\section*{\contentsname}\@starttoc{toc}}
\parskip0pt
\parindent1em
\def\Panel#1#2#3#4{\multicolumn{#3}{){\columncolor{#2}}#4}{#1}}
\newenvironment{reflist}{%
  \begin{raggedright}\begin{list}{}
  {%
   \setlength{\topsep}{0pt}%
   \setlength{\rightmargin}{0.25in}%
   \setlength{\itemsep}{0pt}%
   \setlength{\itemindent}{0pt}%
   \setlength{\parskip}{0pt}%
   \setlength{\parsep}{2pt}%
   \def\makelabel##1{\itshape ##1}}%
  }
  {\end{list}\end{raggedright}}
\newenvironment{sansreflist}{%
  \begin{raggedright}\begin{list}{}
  {%
   \setlength{\topsep}{0pt}%
   \setlength{\rightmargin}{0.25in}%
   \setlength{\itemindent}{0pt}%
   \setlength{\parskip}{0pt}%
   \setlength{\itemsep}{0pt}%
   \setlength{\parsep}{2pt}%
   \def\makelabel##1{\upshape ##1}}%
  }
  {\end{list}\end{raggedright}}
\newenvironment{specHead}[2]%
 {\vspace{20pt}\hrule\vspace{10pt}%
  \phantomsection\label{#1}\markright{#2}%

  \pdfbookmark[2]{#2}{#1}%
  \hspace{-0.75in}{\bfseries\fontsize{16pt}{18pt}\selectfont#2}%
  }{}
      \def\TheFullDate{2019 2019-01-15 (revised: Year 2019 15 January 2019)}
\def\TheID{\makeatother }
\def\TheDate{2019 2019-01-15}
\title{}
\author{}\makeatletter 
\makeatletter
\newcommand*{\cleartoleftpage}{%
  \clearpage
    \if@twoside
    \ifodd\c@page
      \hbox{}\newpage
      \if@twocolumn
        \hbox{}\newpage
      \fi
    \fi
  \fi
}
\makeatother
\makeatletter
\thispagestyle{empty}
\markright{\@title}\markboth{\@title}{\@author}
\renewcommand\small{\@setfontsize\small{9pt}{11pt}\abovedisplayskip 8.5\p@ plus3\p@ minus4\p@
\belowdisplayskip \abovedisplayskip
\abovedisplayshortskip \z@ plus2\p@
\belowdisplayshortskip 4\p@ plus2\p@ minus2\p@
\def\@listi{\leftmargin\leftmargini
               \topsep 2\p@ plus1\p@ minus1\p@
               \parsep 2\p@ plus\p@ minus\p@
               \itemsep 1pt}
}
\makeatother
\fvset{frame=single,numberblanklines=false,xleftmargin=5mm,xrightmargin=5mm}
\fancyhf{} 
\setlength{\headheight}{14pt}
\fancyhead[LE]{\bfseries\leftmark} 
\fancyhead[RO]{\bfseries\rightmark} 
\fancyfoot[RO]{}
\fancyfoot[CO]{\thepage}
\fancyfoot[LO]{\TheID}
\fancyfoot[LE]{}
\fancyfoot[CE]{\thepage}
\fancyfoot[RE]{\TheID}
\hypersetup{citebordercolor=0.75 0.75 0.75,linkbordercolor=0.75 0.75 0.75,urlbordercolor=0.75 0.75 0.75,bookmarksnumbered=true}
\fancypagestyle{plain}{\fancyhead{}\renewcommand{\headrulewidth}{0pt}}

\date{}
\usepackage{authblk}

\providecommand{\keywords}[1]
{
\footnotesize
  \textbf{\textit{Index terms---}} #1
}

\usepackage{graphicx,xcolor}
\definecolor{GJBlue}{HTML}{273B81}
\definecolor{GJLightBlue}{HTML}{0A9DD9}
\definecolor{GJMediumGrey}{HTML}{6D6E70}
\definecolor{GJLightGrey}{HTML}{929497} 

\renewenvironment{abstract}{%
   \setlength{\parindent}{0pt}\raggedright
   \textcolor{GJMediumGrey}{\rule{\textwidth}{2pt}}
   \vskip16pt
   \textcolor{GJBlue}{\large\bfseries\abstractname\space}
}{%   
   \vskip8pt
   \textcolor{GJMediumGrey}{\rule{\textwidth}{2pt}}
   \vskip16pt
}

\usepackage[absolute,overlay]{textpos}

\makeatother 
      \usepackage{lineno}
      \linenumbers
      
\begin{document}

             \author[1]{Eugenia Cristina Morales  Martínez}

\renewcommand\Authands{ and }

\date{\small \em Received: 7 December 2018 Accepted: 3 January 2019 Published: 15 January 2019}

\maketitle


\begin{abstract}
        


An economy centered on the use of information as a strategic resource adds value to products and services, demand from the business world for new business structures and innovative management strategies, based on knowledge management as the most important asset as individuals and organizations learn today becomes the competitive advantage that makes them effective in the market. The Colombian tourism sector represents one of the branches of the economy with greater projection and potential, constituting an important role in the generation of jobs, the case of the tourist district of Santa Marta, specifically in accommodation establishments: the hostels located in the Historical Center; establishments that are part of the small productive units: MiPYMEs, characterized by their flexibility to adapt to changes, their contribution to the generation of employment between companies and the agility they provide to work with less hierarchical structures.

\end{abstract}


\keywords{management strategies, innovation, hostels, historical center, MiPYMEs.}

\begin{textblock*}{18cm}(1cm,1cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\LARGE Global Journals \LaTeX\ JournalKaleidoscope\texttrademark}
\end{textblock*}

\begin{textblock*}{18cm}(1.4cm,1.5cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\footnotesize \\ Artificial Intelligence formulated this projection for compatibility purposes from the original article published at Global Journals. However, this technology is currently in beta. \emph{Therefore, kindly ignore odd layouts, missed formulae, text, tables, or figures.}}
\end{textblock*}


\let\tabcellsep& 	 	 		 
\section[{Estrategias Gerenciales Para La Innovación De Los Hostales Del Centro Histórico Del Distrito}]{Estrategias Gerenciales Para La Innovación De Los Hostales Del Centro Histórico Del Distrito}\par
De Santa Marta (Colombia)\par
Eugenia Cristina Morales Martínez\par
Abstract-An economy centered on the use of information as a strategic resource adds value to products and services, demand from the business world for new business structures and innovative management strategies, based on knowledge management as the most important asset as individuals and organizations learn today becomes the competitive advantage that makes them effective in the market. The Colombian tourism sector represents one of the branches of the economy with greater projection and potential, constituting an important role in the generation of jobs, the case of the tourist district of Santa Marta, specifically in accommodation establishments: the hostels located in the Historical Center; establishments that are part of the small productive units: MiPYMEs, characterized by their flexibility to adapt to changes, their contribution to the generation of employment between companies and the agility they provide to work with less hierarchical structures.\par
Innovative management strategies in MiPYMEs promote productivity, encouraging companies to meet the needs of the environment, to achieve, improve and sustain a competitive position. The study is of qualitative orientation, begins with the analysis of the types of innovation that were identified in the hostels of the historic center, in this context it is proposed to define managerial strategies for the innovation of the hostels of the Historic Center of the district of Santa Marta (Colombia).\par
Keywords: management strategies, innovation, hostels, historical center, MiPYMEs. Resumen-Una economía centrada en el uso de la información como recurso estratégico añade valor a productos y servicios, demanda del mundo empresarial nuevas estructuras empresariales y estrategias gerenciales innovadoras, sustentadas en la gestión del conocimiento como el activo más importante en la medidaque los individuos y organizaciones aprenden se convierte hoy en la ventaja competitiva que los hace vigentes en el mercado.\par
El sector turismo colombiano representa una de las ramas de la economía con mayor proyección y potencial, constituyendo un importante papel en la generación de puestos de trabajo, el caso del distrito turístico de Santa Marta, específicamente en los establecimientos de alojamiento: los hostales ubicados en el Centro Histórico; establecimientos que forman parte de las pequeñas unidades productivas: MiPYMEs, caracterizados por su flexibilidad para adaptarse a los cambios, su contribución a la generación de empleoentre empresas y la agilidad que brindan para trabajar con estructuras menos jerárquicas.\par
Author: e-mail: eugeniam828@gmail.com Las estrategias gerenciales innovadoras en las MiPYMEspromueven la productividad, impulsando a las empresas a satisfacer las necesidades del entorno, para alcanzar, mejorar y sostener una posición competitiva. El estudio es de orientación cualitativa, se inicia con el análisisde los tipos de innovación que se identificaron en los hostales del centro histórico, en este contexto se propone definir estrategias gerenciales para la innovación de los hostales del Centro Histórico del distrito de Santa Marta (Colombia).\par
Palabrasclave: estrategias gerenciales, innovación, hostales, centro histórico, MiPYMEs. 
\section[{I. Introducción}]{I. Introducción}\par
a diversidad de las micro pequeñas y medianas empresas, constituye un factor que puede obstaculizar la formulación de estrategias gerenciales para la innovación, se plantean diversas situaciones según los diferentes tipos de innovación que permitan considerar retos gerenciales para innovar y mejorar la competitividad, tomando en cuenta el tipo de tecnología y su intensidad en mano de obra, en capital y conocimiento, así como su ubicación geográfica. Este estudio se concentra en el sector de las MiPYMEs del distrito de Santa Marta: los establecimientos de alojamiento ubicados en el Centro Histórico.\par
Para contextualizar sobre el centro histórico es necesario identificar los siguientes factores de carácter social que lo conforman: la bahía, la sociedad portuaria y la marina colombiana, se presentan como elementos físico espaciales que influyen en la recuperación y renovación del mismo pero según López (2014) se encuentran desarticulados debido a variables sociales, económicas y espaciales que impiden el desarrollo de un modelo de ciudad integral y sostenible; en relación a ello surgen los hostales como una opción de hospedaje que según Morales (2018) se convierten en una exigencia para ayudar a cumplir los objetivos del país en relación al turismo; se ubican estratégicamente en el Centro Histórico, su característica principal es el servicio de hospedaje a un costo más bajo que un usuario puede pagar por noche, obteniendo un servicio de alta calidad.\par
El Centro Histórico de Santa Marta se ha venido desarrollando a partir de la bahía que lo rodea, mostrando una estructura urbana, que le da un carácter portuario y turístico y se constituye en un punto estratégico de desarrollo económico que funciona como fuente de crecimiento urbano integral, estos elementos determinan la identidad urbana propia de la ciudad de Santa Marta y sus habitantes, que de acuerdo a López (2014) las políticas de la ciudad pretenden incluir en la planificación de la ciudad, la renovación y recuperación del centro, a partir del planteamiento y definición de espacio público, servicios, movilidad y centralidad urbana; no obstante es necesario incluir a estas estrategias las necesidades sociales, naturales y culturales propias de la región. La Sociedad Portuaria de Santa Marta que según Viloria (2000)la conforman empresas de carácter mixto con participación mayoritaria del sector privado, con 60 socios fundadores, entre empresas bananeras, navieros, otros empresarios, el Departamento del Magdalena y el Distrito de Santa Marta, se considera como el mejor puerto natural de aguas profundas del país, el hecho que el puerto se encuentre ubicado en la ciudad permite un contraste significativo con la planificación del desarrollo sostenible, implica que ante una nueva sociedad los cambios deben ser en todos los órdenes establecidos, este escenario implica una dinámica comercializadora en donde las estrategias gerenciales y la innovación desempeñan un papel importante en el comportamiento de las empresas en relación al logro de sus objetivos.\par
Otro de los factores que enmarcan el desarrollo turístico del Centro Histórico, es la Marina Internacional, uno de los proyectos portuarios más novedosos y ambiciosos del país, un puerto exclusivamente creado para las embarcaciones de lujo (yates y veleros) de navegantes que van de travesía por el Caribe, con capacidad para 256 embarcaciones entre los 7.6 y 40 metros de eslora, con un calado máximo de 3.5 metros y una manga de 9 metros, se consolida como uno de los puertos más importantes de América gracias a su cercanía a Curazao, al Canal de Panamá y a la moderna infraestructura que ofrece a sus visitantes una estadía segura y placentera. El cumplimiento de las normas de construcción sostenible y responsabilidad social, hicieron merecedora a la Marina Internacional de Santa Marta de obtener por parte de la Federación Internacional de Profesiones Inmobiliarias (FIABCI), el premio en la categoría de Proyectos Recreativos en el año 2013. (Grandmarine, 2017).\par
En relación a lo anterior es preciso afirmar que los factores sociales, espaciales y ambientales presentes en el Centro Histórico de Santa Marta demanda cambios singulares en todos los órdenes establecidos, la cultura del cambio involucra a los actores de la dinámica comercializadora en cualquier espacio o momento del acontecer en una negociación, la cultura del cambio afecta a los actores de la dinámica comercializadora en cualquier espacio o momento del acontecer en una negociación. Por una parte, están los valores, directrices y criterios, para que sean las personas quienes desarrollen sus propios planes. El pequeño y mediano empresario debe comunicar ampliamente la información necesaria, capacitar y apoyar a su gente, eliminando interferencias y creando espacios para la automotivación y además se requiere liberar la creatividad e inteligencia necesarios para crear una realidad en la que todos ganen. En este sentido, el pequeño y el mediano empresario, tanto en el ámbito nacional como en el regional, deben optar por métodos de gestión empresarial que involucren estrategias gerenciales para la innovación en el contexto de transición hacia una sociedad global e informacional y constituyen junto a sus clientes intérpretes gestores del siguiente interrogante: ¿Cuáles son las Estrategias Gerenciales Innovadoras en los establecimientos de alojamiento denominados hostales para lograr alcanzar, mejorar y sostener una posición competitiva en el Centro Histórico del distrito de Santa Marta (Colombia)?\par
Los establecimientos de alojamiento a los que se refiere el presente estudio están definidos por la norma Icontec Técnica Sectorial Colombiana NTSH 006: "Un hostal es un establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento preferentemente en habitaciones semiprivadas o comunes, al igual que sus baños, y que puede disponer, además, de un recinto común equipado adecuadamente para que los huéspedes se preparen sus propios alimentos, sin perjuicio de proporcionar otros servicios complementarios". Citado por (Morales, 2018).\par
Para el cumplimiento de los objetivos del Plan Nacional de Recuperación de Centros Históricos, consolidar el Centro Histórico como un área principalmente residencial con presencia de diversos estratos socioeconómicos y escenario de convivencia, manteniendo heterogeneidad de usos, pero manteniendo el uso del suelo como residencial; Morales (2018) presenta los diferentes tipos de innovación en los hostales ubicados en el Centro Histórico del distrito de Santa Marta.\par
En un análisis de 12 hostales se encontraron que estos habían adaptado una innovación a los servicios ofrecidos de la siguiente manera: Partiendo del anterior resultado, y considerando que la capacidad de crear valor no depende exclusivamente de la capacidad financiera y de producción de las empresas; destacándose como los activos más importantes y los medios de producción más duraderos, la información, el conocimiento, el talento y la experiencia, es preciso un análisis interno de la empresa que permita aumentar sus capacidades con base a sus recursos y con la ayuda de los sistemas de organización y gestión que desarrolle, la empresa deberá, entonces, diseñar su propia combinación de recursos para explotarlos conjuntamente con el ánimo de generar una renta sostenible.\par
El estudio de las estrategias gerenciales para la innovación de los hostales del Centro Histórico del distrito de Santa Marta comprende: una conceptualización del Centro Histórico, un análisis de doce hostales ubicados en el Centro Histórico, los cuales han realizado procesos de innovación en sus servicios y de acuerdo a estas innovaciones se determinan las estrategias gerenciales para que la innovación y el fortalecimiento de la capacidad de las empresas turísticas de atraer visitantes extranjeros o nacionales. 
\section[{II. Fundamentos Teóricos}]{II. Fundamentos Teóricos}\par
El estudio se fundamenta en la manera como la innovación representa una de las estrategias de mayor peso para la gerencia, por lo que genera cambios necesarios para la oferta de mejores y nuevos productos y la mejora de la satisfacción del cliente, teniendo como punto de partida su aplicación en todas las áreas de la organización; en este sentido el documento de Burbano, Velastegui, Villamarin (2018) establece la innovación como una estrategia fundamental de la gerencia, que abordar los nuevos retos de la competencia y la oferta de mejores productos, a través de la gestión del conocimiento y los procesos de transformación en todas las áreas de la organización.\par
De acuerdo a lo anterior González, C. y Martínez, J.L. (2014) concluye que las organizaciones modernas deben contemplar en su estrategia corporativa como aspecto clave para el éxito organizacional, el estudio de los procesos de innovación y su aplicabilidad. Para ello deben desarrollar las capacidades básicas, junto con capacidades dinámicas que permitan aumentar sus posibilidades competitivas, coadyuvando a la generación de ventajas sostenibles en las empresas en un sector de una industria. Es fundamental señalar el hecho de que las organizaciones deben realizar inversiones de recursos en ACTI (Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación) lo que debe traer como beneficio el aumento de su capacidad innovadora.\par
Por su parte el comportamiento empresarial de los establecimientos de alojamiento depende de los atractivos y beneficios que desarrollen para hacer de la experiencia del consumidor un determinante en la toma de decisiones. Teniendo en cuenta el ambiente y la hospitalidad, variables como la decoración, el tipo de música, la temperatura, tecnología, iluminación, gastronomía y el personal entre otros, influyen de manera directa en las respuestas emocionales, cognitivas y fisiológicas del consumidor. Lo anterior determinará en cierto modo el tiempo de estadía, la satisfacción del huésped y su reincidencia en la toma del servicio(Pinheiro da Silva \& Vasconcelos Pereira Leite, 2010) Según Castro, López y Mondragón (2018), conocer las expectativas de los huéspedes ayuda a los hoteles a generar mejores estrategias ya que determinan lo que el cliente espera encontrar, esto es influenciado por las promesas del hotel, la competencia del sector y el entorno. Las expectativas determinan la calificación que da el usuario de si cumplió o no con la promesa de valor, al ser un sector competitivo y tener un mejor desempeño se requiere una constante actualización, razón por la cual es importante establecer estrategias, desarrollo y financiación para la innovación.\par
Para esto se puede obtener información detallada mediante el conocimiento a profundidad de los clientes, con el fin de prevenir o mejorar los aspectos relevantes de los servicios que presta el hotel, Se debe tener presente que los establecimientos de alojamiento, se constituyen en un sector muy competitivo actualmente, por lo que los hoteles se deben adaptar a los retos y las nuevas tendencias que exige el mercado, implementando estrategias que les permitan ser cada vez más competentes y lograr diferenciarse entre sí. A pesar de que todos cuentan con el mismo servicio y cumplen con los estándares hoteleros. Deben estar en constante búsqueda de la información y los avances que les dé un plus para implementar nuevos procesos, mejoras ambientales y de infraestructura, aplicación de nuevas tecnologías y principalmente encontrar formas más efectivas de llegar al cliente para satisfacer sus necesidades.\par
Morales (2016) define las estrategias de innovación como el comportamiento por el que una organización se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Por su parte, Friedmann, citado por \hyperref[b15]{Robert (2006)}, afirma que la innovación, surge del pensamiento estratégico reflejado en el gerente que pretende conseguir lo que desea de la mejor forma venciendo todas las dificultades, aplicando su juicio de valor basado en su experiencia con el propósito de establecer las direcciones futuras desarrollando su creatividad, abriendo paso hacia la innovación.\par
La formulación de estrategias es un resultado del pensamiento estratégico, de tal forma que Martinez (2006), citado por Morales (2016) analiza las diferentes estrategias a las que se tienen que enfrentar las empresas en la carrera por ser los primeros siendo: Innovadora ofensiva, innovadora defensiva, imitativa, dependiente, la tradicional y la oportunista o de nicho. A continuación, se presenta un resumen de cada tipo de estrategia, sus características y acciones que se deben adelantar para su formulación: Es preciso conocer el contexto empresarial de Colombia, según la Ley para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Ley 590 del 2000, las PYMES se clasifican así: Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigente.\par
El resultado del análisis bibliográfico en materia de competitividad se encuentra concentrado en el sector manufacturero, recientemente los investigadores comenzaron a estudiar la competitividad en el sector servicio, para el caso de los destinos turísticos y los hoteles, (Tsai H., Sonh H. \& Wong K., 2009), realizaron una investigación exhaustiva relacionada con los factores que influyen en la competitividad de los hoteles, y destinos turísticos, así como los principales modelos que se han creado para medir la competitividad en este sector. Luego de un profundo análisis de varios estudios, los autores concluyeron que, los factores más importantes que afectan la competitividad de un hotel son: características del destino turístico, talento humano (nivel de preparación y entrenamiento), tecnología, estrategia empresarial, productividad, capital, calidad del servicio, imagen, alianzas estratégicas, costos operacionales, condiciones del mercado, condiciones de la demanda, precio, características físicas, y gestión de los procesos.  {\ref (Manosalva \& Manosalva, 2015)}.\par
De acuerdo a Monfort (2002)la competitividad en la industria hotelera se sustenta, principalmente, en los activosintangibles. Los recursos físicos (ubicación, edificio, habitaciones, mobiliario) son fácilmente imitables por los competidores, debido a que son observables directamente y esposible su adquisición en los mercados organizados. En cambio, los activos intangiblescomo la reputación de los hoteles, la imagen de la empresa, la calidad de servicio de losempleados, o las rutinas organizacionales de alojamiento, efectivos servicios de reserva ohabitaciones, no son fácilmente replicables dada la información imperfect sobre susfactores determinantes, y adicionalmente no se pueden comprar; ello implica que suprovisión debe desarrollarse internamente y durante un dilatado periodo de tiempo.\par
El trabajo de Silva (2014) define y explica el concepto de hostales como establecimiento público de categoría inferior al hotel, en el que se hospeda a los huéspedes que pagan por su alojamiento y por la comida y otros servicios, destacándose las siguientes características;\par
? Algunos hostales ofrecen habitaciones privadas, las cuales suelen ser simples. Pero normalmente son para dos o más personas. ? Los dormitorios varían de tamaño, pero en general van desde cuatro camas hasta veinte por habitación. La gran mayoría de ellas tienen camas cuchetas, simples o matrimoniales.\par
? Algunos hostales poseen habitaciones con baño, lavabo y ducha. ? Otros poseen duchas compartidas, que normalmente no se encuentran muy lejos de la habitación, en el mismo pasillo privado.\par
? Muchos hostales poseen cocinas propias, donde los huéspedes pueden cocinar su comida; otros poseen sus propios restaurantes, cafés o bares. La autora afirma que los hostales generan una alternativa para que las personas que gustan visitar lugares, con ellos puedan gozar de un momento acogedor en un ambiente natural, permitiéndoles hospedarse en un lugar cómodo tanto estructuralmente como monetario. Es una fuente de empleo e ingreso en los lugares donde se encuentran establecido esto genera un mayor dentro del territorio, permitiendo explotar su cultura y área geográfica, generando una mayor afluencia de visitantes al lugar y a la vez permite dar a conocer los atractivos del lugar. 
\section[{III. Metodología}]{III. Metodología}\par
La investigación es de tipo descriptivaexplicativa, en la medida que semuestra la realidad de situaciones, eventos, personas, grupos o comunidades, tal como se está presentando, buscando el porqué de los hechos, estableciendo situaciones de causa y efecto. Se realizó un análisis de los aspectos y características de los hostales en lo que respecta a la innovación. El estudio se inicia a partir del resultado alcanzado en el documento: Análisis de los tipos de innovación en los hostales del Centro Histórico del distrito de Santa Marta, Morales (2018).\par
Teniendo en cuenta la Tabla No. 1 que señala las innovaciones presentes en los servicios ofertados por los hostales ubicados en el Centro Histórico y con la muestra de los 12 hostales seleccionados se procede a realizar un análisis de los servicios de alojamiento que brinda cada uno de los hostales y por observación directa relacionar los servicios de innovación de acuerdo a las estrategias de innovación de la Tabla No.2. 
\section[{a) Ubicación Geográfica de Santa Marta (Colombia)}]{a) Ubicación Geográfica de Santa Marta (Colombia)}\par
Santa Marta, se encuentra a orillas de la bahía del mismo nombre sobre el Mar Caribe, en las estribaciones de la Sierra Nevada de Santa Marta en el departamento del Magdalena. Sus coordenadas geográficas son: 11º 14' 50" de latitud norte y 74º 12' 06" de latitud oeste.\par
Santa Marta dista de Bogotá 992 Km; de Riohacha 166 Km y de Barranquilla 93 Km. El perímetro limita por el norte y el oeste con el Mar Caribe, por el este con el departamento de La Guajira y por el sur con los municipios de Aracataca y Ciénaga.\par
La altura promedio de la ciudad es de 2 msnm, pero con una diferencia de altura que va, en el territorio del municipio, desde el nivel del mar hasta los 5.775 msnm en el Pico Cristóbal Colón, que es el más elevado de toda Colombia ubicado en la Sierra Nevada de Santa Marta.\par
Santa Marta cuenta además con la montaña más alta del mundo al nivel del mar. 
\section[{b) Límites}]{b) Límites}\par
Por el Norte y el Oeste con el Mar Caribe, al sur los municipios de Ciénaga y Aracataca y por el oriente los departamentos de la Guajira y Cesar. Extensión total: 2,393.35 Km² Extensión área urbana: 55.10 Km² Extensión área rural: 2,338.25 Km² Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 6 msnm, con máxima elevación de 5775 msnm en las cumbres de la Sierra Nevada.\par
Temperatura media: Posee un clima cálido y seco, con precipitación media anual de 362 mm, humedad relativa del 77\% y rango de temperatura entre los 23 -32 °Cº C. Distancia de referencia: Distancias y tiempos a Bogotá: Terrestre: 965 km, Aéreo: 1 hora 25 minutos. (Alcaldía de Santa Marta, distrito turístico, cultural e histórico) 
\section[{c) Centro Histórico}]{c) Centro Histórico}\par
La siguiente información es preciso tener en cuenta, ya que la ubicación de los hostales, es una característica fundamental del objeto del estudio.\par
Santa Marta fue fundada por Rodrigo de Bastidas en 1525. Y su centro histórico esconde muchas joyas arquitectónicas y lugares interesantes para visitar: Casa de la Aduana, Parque Bolívar, Parque de los Novios, Claustro San Juan Nepomuceno, Convento San Juan de Dios, Morro Santa Marta o el Fuerte San Fernando. La Catedral de Santa Marta, es un capítulo fundamental de la historia de Colombia y de Santa Marta. Está llena de recuerdos y de leyendas. En algún lugar de su edificación estuvo escondida la pequeña urna que contiene el corazón y las entrañas del Libertador, que posteriormente fueron llevados a Venezuela. Allí también se encuentran los restos del fundador de Santa Marta, Rodrigo de Bastidas, los cuales fueron traídos desde República Dominicana en 1953. (Tomado de www.viajesantamarta.com).\par
A continuación, se muestra el listado de 12 hostales, relacionando la calificación otorgada por los usuarios en el sitio web booking.com, la cercanía al mar y la tendencia a innovar en los servicios de alojamiento como el valor por habitación por noche y el servicio de restaurante y bar. (Ver tabla No.3), que para el caso de la investigación se consideran servicios diferenciadores, los cuales definen los tipos de estrategias empleadas en cada caso.  
\section[{V. Conclusiones}]{V. Conclusiones}\par
En relación con los hallazgos de la investigación se obtienen las siguientes conclusiones:\par
La situación geográfica privilegiada que tiene Santa Marta le otorga al sector turístico un valioso aporte a los servicios de alojamiento, específicamente en la zona del Centro Histórico, donde se encuentra el orgullo de la época de su fundación por Rodrigo De Bastidas (1525) y que muestra su grandeza como una ciudad con mucha riqueza histórica y cultural, es aquí donde están ubicados los establecimientos de alojamiento hostales encargados de preservar su patrimonio.\par
Los hostales poseen características diferentes a los tradicionales hoteles en la medida que o ofrecen habitaciones que van desde las privadas hasta las compartidas de 2 y hasta 20 personas en una misma habitación que normalmente son para viajeros que van de paso una sola noche; condición que se convierte en una ventaja competitiva.\par
Por lo general los hostales son sitios para convivir en paz por trabajo o paseo, no se organizan excursiones ni programas culturales, el servicio de restaurante y bar se considera como una innovación, predomina el uso de servicios compartido como lavadora y baños, en los hostales seleccionados encontramos que la mayoría presenta todas las opciones, tradicionalmente en los hostales se reúnen los turista o clientes en una sola mesa, sin embargo muchos tiene servicio de restaurante y bar de comida criolla e internacional.\par
En la interacción con los hostales objeto de este estudio, se observan dos casos de estrategias de innovación ofensiva: El caso del Españolete Hostel que a pesar de no tener restaurante en sus instalaciones contrata el servicio y mantiene excelentes habitaciones, con inversiones constantes, alta calidad del servicio y sobre todo su excelente ubicación a pocos pasos de la playa; por esta razón se identifica que la gerencia mantiene un liderazgo en el sector.\par
Del mismo modo ocurre con Republica Hostel Santa Marta, Cacao Hostel y La Brisa Loca que se disputan el primer lugar en cuanto a servicios diferenciadores, confort, excelente atención, innovación en el mobiliario, aprovechamiento de la cercanía al mar.\par
Por el carácter histórico, los hostales La Guaca, Solaz y La Sierra conservan sus instalaciones para ofertar el servicio de alojamiento, los dueños no ven motivo para cambiar, tienen clientes fijos y solo losofrecen sin realizar cambios técnicos.\par
El Hostal Masaya posee instalaciones modernas, los dueños invierten en innovación en la medida de sus posibilidades, siempre la inversión no es muy significativa, sus instalaciones guardan armonía con el medio ambiente.\par
Se encontró un grupo de hostales que aprovecha la oportunidad en la oferta de servicios de alojamiento, mira la opción para generar rentabilidad y ha logrado acondicionar una edificación para prestar el servicio, no compite con ninguno se conforma con captar ingresos de una oportunidad.\par
Por ultimo se concluyo que el 33\% de los hostales ubicados en el Centro Histórico t estrategia de innovación defensiva, otro 41\% mantiene una estrategia oportunista o de nicho, el 25\% mantiene una estrategia tradicional.\par
Se puede inferir que la gerencia de los hostales del Centro Histórico de Santa Marta tieneuna estrategia de innovación oportunista o de nicho solo aprovechan las condiciones de su ubicación para prestar servicios de alojamiento seguidos por un grupo que lucha cada día para ser los mejores utilizando una estrategia ofensiva, en tercer lugar, se observa que el 25\% de los hostales tiene una estrategia tradicional, solo el 1\% tiene estrategias de innovación defensiva.\par
En relación a las estrategias dependientes y la estrategia imitativa no se observa que los establecimientos dependan directamente de otra empresa del mismo sector, ninguno de los hostales esta asociada con empresas más grandes y en cuanta la estrategia imitativa, ninguno de los dueños de establecimiento desarrolla estrategias tecnológicas.\begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{1} \par 
\begin{longtable}{P{0.25467557251908396\textwidth}P{0.595324427480916\textwidth}}
Servicios\tabcellsep Innovación\\
Acomodación múltiple\tabcellsep Capacidad de ofrecer diferentes tipos de acomodación\\
\tabcellsep en el mismo lugar\\
Baños compartidos\tabcellsep Baños en la habitación\\
Habitación con abanicos\tabcellsep Ofrecer las dos opciones: abanico y aire acondicionado\\
Servicio de restaurante\tabcellsep Capacidad para ofrecer comida típica y cocina\\
\tabcellsep internacional\\
Recepción\tabcellsep Servicio de información turística\\
Personal\tabcellsep Personal altamente cualificado en atención al usuario\\
Atención básica\tabcellsep Elementos tecnológicos\\
Dotación y mobiliario\tabcellsep Adecuaciones modernas\\
Comunicación\tabcellsep Uso de nuevas tecnologías\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: Fuente: Morales (2018).]} 
\caption{\label{tab_0}Tabla 1 :}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{2} \par 
\begin{longtable}{P{0.046752641392169045\textwidth}P{0.42579241765071474\textwidth}P{0.3774549409571162\textwidth}}
\tabcellsep avanzados o en transferir\tabcellsep \\
\tabcellsep tecnología de la empresa matriz\tabcellsep \\
\tabcellsep hacia la dependiente, para\tabcellsep \\
\tabcellsep apoyar así, sus procesos\tabcellsep \\
\tabcellsep productivos (subcontratas)\tabcellsep \\
\tabcellsep produciendo siempre de\tabcellsep \\
\tabcellsep acuerdo a las especificaciones\tabcellsep \\
\tabcellsep de la matriz.\tabcellsep \\
\tabcellsep El producto cambia poco o\tabcellsep \\
\tabcellsep simplemente no cambia nada,\tabcellsep No ve motivo para cambiar su\\
\tabcellsep el dueño de la firma tradicional\tabcellsep producto, porque el mercado no\\
\tabcellsep no ve motivo para cambiar su\tabcellsep lo demanda y la competencia no\\
\tabcellsep producto, porque el mercado no\tabcellsep la empuja a hacerlo. Aunque si\\
Estrategia tradicional\tabcellsep lo pide y la competencia no\tabcellsep cambia su diseño muchas veces\\
\tabcellsep obliga a hacerlo. Muchas veces\tabcellsep no realiza cambios técnicos, ya\\
\tabcellsep su diseño si cambia, esto es, lo\tabcellsep que considera que el éxito de esta\\
\tabcellsep que le da fuerza, aunque no se\tabcellsep estrategia es saber "vender bien el\\
\tabcellsep realicen cambios técnicos.\tabcellsep producto\\
\tabcellsep Este tipo de estrategia, se da\tabcellsep Puede ser muy rentable, ya que la\\
\tabcellsep cuando un empresario identifica\tabcellsep empresa encuentra su nicho de\\
\tabcellsep una oportunidad en el mercado,\tabcellsep mercado; su ventaja competitiva\\
\tabcellsep que le permite encontrar un\tabcellsep que le permite competir\\
Estrategia Oportunista o de nicho\tabcellsep nicho importante, ofreciendo un\tabcellsep basándose, principalmente en una\\
\tabcellsep producto o servicio que los\tabcellsep mejora de sus procesos\\
Tipo de estrategia Estrategia Innovadora Ofensiva\tabcellsep Características consumidores necesitan, pero Liderazgo técnico, posición del investigación y desarrollo competidores. Apuesta en primer lugar frente a los que nadie más había pensado en satisfacerlo\tabcellsep operativos, consiguiendo así, Acciones necesidades del mercado, identificación de nuevas mercados a través de la mayor satisfacción para el cliente Introducción continuada de productos y la creación de nuevos final y la sociedad en general,\\
\tabcellsep Propia de empresas que no\tabcellsep \\
\tabcellsep quieren ser las primeras del\tabcellsep \\
Estrategia Innovadora Defensiva\tabcellsep mercado, pero tampoco desean quedarse rezagadas, por lo que adoptan la estrategia de seguir al líder tecnológico de cerca a base de una inversión en desarrollo experimental y\tabcellsep No cambian sustancialmente los productos, procesos, materias primas, equipos u operaciones existentes sino llevan a cabo mejoras continuadas.\\
\tabcellsep diseño, aunque nunca suele ser\tabcellsep \\
\tabcellsep demasiado significativa.\tabcellsep \\
\tabcellsep \tabcellsep Se trata básicamente de comprar\\
Estrategia Imitativa\tabcellsep Esta estrategia la llevan a cabo las empresas que no poseen una estrategia tecnológica ambiciosa o empresas pequeñas, que no pueden asumir el costo en investigación y desarrollo que si pueden llevar a cabo los gigantes empresariales\tabcellsep tecnología ya existente, a cambio de un pago por el uso de la patente del producto seleccionado, y si esta compra se realiza de manera eficiente, teniendo en cuenta las características de la empresa y su posible evolución futura, la empresa podrá llegar a competir en el mercado y mejorar su\\
\tabcellsep \tabcellsep posición competitiva en el mismo\\
\tabcellsep Esta estrategia la suelen llevar a\tabcellsep La empresa matriz puede\\
\tabcellsep cabo pequeñas y medianas\tabcellsep aumentar significativamente su\\
\tabcellsep empresas que se asocian a\tabcellsep producción, sin tener que invertir\\
\tabcellsep empresas más grandes, con\tabcellsep en mano de obra, maquinaria e\\
Estrategia Dependiente\tabcellsep más potencial económico, con\tabcellsep instalaciones, que porta la firma\\
\tabcellsep el fin de invertir conjuntamente\tabcellsep dependiente, esta le permite\\
\tabcellsep en avances tecnológicos,\tabcellsep avanzar y alcanzar una tecnología\\
\tabcellsep pudiendo así penetrar en\tabcellsep difícilmente alcanzable para ella\\
\tabcellsep mercados tecnológicos más\tabcellsep misma en otras condiciones\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: Fuente: Elaboración propia con la información deMartinez (2006)    ]} 
\caption{\label{tab_1}Tabla 2 :}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.015561603166749134\textwidth}P{0.46495546759030176\textwidth}P{0.03722167243938644\textwidth}P{0.056989114299851554\textwidth}P{0.2576076199901039\textwidth}P{0.017664522513607124\textwidth}}
\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{Estrategias Gerenciales Para La Innovación De Los Hostales Del Centro Histórico Del Distrito}\tabcellsep \\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{De Santa Marta (Colombia)}\tabcellsep \\
E ) Volume XIX Issue VI Version I\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{Acontinuación, se relaciona cada estrategia de innovación con los servicios que brindan los hostales ver Tabla No. 4; para ello se consultaron los establecimientos de acuerdo a la prestación de los siguientes servicios: Recepción 24 horas, Wi-Fi, cafetera en las habitaciones, alojamientos múltiples, Tabla 4: Estrategias de Innovación en los hostales del Centro Histórico compartidos e individuales según las necesidades del turista, zonas verdes, seguridad, piscina, idiomas y spa. De acuerdo a lo anterior, la información de la Tabla No. 4 direcciona los servicios de alojamiento con la estrategia de innovación que emplean los dueños para mantener su lugar en el mercado. S.no. Hostales Tipos de estrategia Característica 1 La Guaca Hostel competencia, capacidad inferior a 30 personas. Estrategia tradicional Se mantiene en el mercado ofreciendo un buen servicio, un precio por habitación por noche inferior a los de la S. no. Hostales Calific ación Cercanía al mar (minutos a pie) Valor habitación /noche (pesos colombianos) Servicio de Restaurante y Bar 1 La Guaca Hostel 8,9 7 56.000 Si 4 Hostal el Españolete 9,3 2 56.000 No 5 Masaya Hostel Santa Marta 8,7 7 80.000 Si 6 Republica Hostel Santa Marta 9,0 2 70.000 Si 7 Solaz Hostel Santa Marta 8,5 5 40.000 Si 8 Cacao Hostel 9,2 9 60.000 Si 9 Fátima Hostel Santa Marta 8,9 4 56.000 Si 10 Arbore Hostel 8,5 2 54.000 Si 11 La Brisa Loca Hostel 8,7 1 64.000 Si 12 La Sierra Hostel 8,9 6 70.000 No 10 Arbore Hostel Una edificación antigua remodelada y que presta el Estrategia oportunista o de nicho servicio de alojamiento aprovechando la oportunidad de estar ubicado en un excelente sitio 11 La Brisa Loca Hostel Estrategia innovadora ofensiva Mantiene liderazgo y tradición con la innovación de sus servicios. Cercanía al mar 12 La Sierra Hostel Estrategia tradicional Muy Buena ubicación, mantiene una arquitectura antigua, habitaciones con baño compartido, presta los servicios de albergue sin ninguna adecuación tecnológica Tabla 3: Fuente: Morales (2018) 2 Rúa Hostel Santa Marta 8,9 9 59.800 Si 3 La Villana Hostel 8,5 2 55.000 Si Fuente: Propia}\tabcellsep Year 2019 Volume XIX Issue VI Version I E )\\
(\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Habitaciones con ventilador\tabcellsep (\\
Global Journal of Human Social Science -\tabcellsep 2 3 4 5 6\tabcellsep Rúa Hostel Santa Marta La Villana Hostel Hostal el Españolete Masaya Hostel Santa Marta Republica Hostel Santa Marta\tabcellsep Estrategia oportunista o de nicho Estrategia oportunista o de nicho Estrategia innovadora ofensiva Estrategia innovadora defensiva Estrategia innovadora ofensiva\tabcellsep Sabe que tiene una ventaja competitiva como es la cercanía a la playa entonces ofrece los servicios que los turistas necesitan. Habitación con aire acondicionado|| Sabe que tiene una ventaja competitiva como es la cercanía a la playa entonces ofrece los servicios que los turistas necesitan Excelente ubicación, ofrece un servicio de calidad, precio por habitación por noche por encima del promedio, a pesar de no ofrecer el servicio de restaurante y bar, mantiene su liderazgo Este albergue moderno está situado en el centro de Santa Marta, a solo 400 metros de la bahía. Mantiene su fachada de arquitectura antigua Excelente servicio al cliente. El establecimiento tiene la mejor puntuación en la relación calidad-precio. Posee innovaciones en todos sus servicios. Su fachada conserva su arquitectura de la época antigua\tabcellsep Global Journal of Human Social Science -\\
\tabcellsep 7\tabcellsep Solaz Hostel Santa Marta\tabcellsep Estrategia tradicional\tabcellsep Todas las habitaciones están equipadas con sala de estar. Excelente precio.\tabcellsep \\
\tabcellsep 8\tabcellsep Cacao Hostel\tabcellsep Estrategia innovadora ofensiva\tabcellsep A pesar de que no estar ubicado muy cerca a la playa. Tiene una excelente puntuación. Mantiene un liderazgo. En cuanto a la atención del servicio Hablan tres idiomas\tabcellsep \\
\tabcellsep 9\tabcellsep Fátima Hostel Santa Marta\tabcellsep Estrategia oportunista o de nicho\tabcellsep Dada su ubicación en el corazón del Centro Histórico, es una vivienda adaptada para ofrecer servicio de\tabcellsep \\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep alojamiento\tabcellsep \\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep © 2019 Global Journals\tabcellsep \end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_2}}\end{figure}
 		 		\backmatter  			  				\begin{bibitemlist}{1}
\bibitem[Marina De Santa]{b3}\label{b3} 	 		\textit{},  		 			Gran Marina De Santa 		,  		 			Marta 		.  		 \url{https://www.Grandmarina.com.co/2017/03/18/marina-internacional-de-santa-marta-un-tesoro-en-el-caribe/}  		 	 
\bibitem[Carlos Y Manosalva and Luis ()]{b8}\label{b8} 	 		\textit{},  		 			Manosalva Carlos Y Manosalva 		,  		 			Luis 		.  		2014.  	 
\bibitem[Morales Martínez ()]{b13}\label{b13} 	 		\textit{Análisis de los tipos de innovación en los hostales del Centro Histórico del distrito de Santa Marta. Memorias del Congreso de Innovación turística},  		 			Eugenia Morales Martínez 		.  		2018. SENA, Magdalena.  	 
\bibitem[Brief History of Hostelling International | HI Hostel Blog: blog.hihostels.com/2011/05/brief-history-ofhostelling]{b1}\label{b1} 	 		\textit{Brief History of Hostelling International | HI Hostel Blog: blog.hihostels.com/2011/05/brief-history-ofhostelling},  				 	 
\bibitem[Viloria Joaquín ()]{b17}\label{b17} 	 		\textit{De COLPUERTOS a las Sociedades Portuarias: Los puertos del Caribe Colombiano. Centro de estudios económicos regionales, Cartagena de indias. Recuperado de PUBLICACIONES/global/borrador/De\%20Colpuerto s\%20a\%20las\%20Sociedades\%20Portuarias.\%20Lo s\%20puertos\%20del\%20Caribe\%20colombiano},  		 			Viloria Joaquín 		.  		2000. p. .  	 
\bibitem[Pinheiro Da Silva & Vasconcelos Pereira Leite ()]{b14}\label{b14} 	 		\textit{Descargado de www.Dialnet-Hospitalidad YAmbienteEnLosHotelesSuInfluenciaEnElC-335150 0},  		 			Pinheiro Da Silva \& Vasconcelos Pereira Leite 		.  		2010. 19 p. .  	 	 (Hospitalidad y ambiente en los hoteles. pdf el 1 de julio de 2019) 
\bibitem[Diagnóstico de los factores que influyen en la competitividad de las empresas de alojamiento Revista Amazónica Ciencia y Tecnología]{b9}\label{b9} 	 		‘Diagnóstico de los factores que influyen en la competitividad de las empresas de alojamiento’.  	 	 		\textit{Revista Amazónica Ciencia y Tecnología}  		4 p. .  	 
\bibitem[Diario Oficial No. 44.078 de 12 de]{b6}\label{b6} 	 		\textit{Diario Oficial No. 44.078 de 12 de},  		 LEY 590 DE 2000.  		 \url{https://docs.supersalud.gov.co/PortalWeb/Juridica/Leyes/L0590\textunderscore 00.pdfel2dejuliode2019}  		20.  	 
\bibitem[Robert ()]{b15}\label{b15} 	 		\textit{El Nuevo Pensamiento Estratégico. Editorial Mc Graw Hill Interamericana},  		 			M Robert 		.  		2006. México.  	 
\bibitem[Vicente ()]{b11}\label{b11} 	 		\textit{Estrategia competitiva y desempeño en la industria hotelera costera: Evidencias Empíricas en Benidorm y Peñíscola, cuadernos de turismo pág},  		 			Monfort Vicente 		.  		2002. p. .  	 
\bibitem[González and Martínez ()]{b4}\label{b4} 	 		‘Gerencia estratégica e innovación empresarial: referentes conceptuales’.  		 			C González 		,  		 			J L Martínez 		.  	 	 		\textit{Revista Dimensión Empresarial}  		2014. 12  (1)  p. .  	 
\bibitem[Martínez ()]{b10}\label{b10} 	 		\textit{Gestión Del Cambio Y la Innovación en la Empresa. Un modelo para la innovación empresarial},  		 			L Martínez 		.  		2006. Vigo. España.  	 	 (Ideas propias Editorial S.L.) 
\bibitem[Morales Martínez ()]{b12}\label{b12} 	 		\textit{Innovación empresarial para el sostenimiento de la competitividad regional en la gerencia del sector PYME del distrito de Santa Marta},  		 			Eugenia Morales Martínez 		.  		2016.  	 	 (tesis de doctor) 
\bibitem[Castro and Mondragón ()]{b2}\label{b2} 	 		\textit{la competitividad del sector hotelero en Colombia en las regiones Atlántico y Pacífico (tesis de grado) Universidad ICESI, Cali},  		 			López Castro 		,  		 			Mondragón 		.  		 \url{https://repository.icesi.edu.co/biblioteca\textunderscore digital/bitstream/10906/83561/1/TG01962.pdf}  		2018.  	 	 (Recuperado de) 
\bibitem[Burbano et al. ()]{b0}\label{b0} 	 		‘La innovación como estrategia fundamental de la gerencia’.  		 			Burbano 		,  		 			Velastegui 		,  		 			Novillo Villamartín 		.  		 \xref{http://dx.doi.org/10.23857/casedelpo2018.3.esp.1.septiembre}{10.23857/casedelpo2018.3.esp.1.septiembre}.  	 	 		\textit{Pol. Con. (Edición núm. 24)}  		2018. 2018. 3 p. .  	 
\bibitem[Amparo ()]{b16}\label{b16} 	 		\textit{Plan Marketing para el Hostal Torres de Cantón Yacoambi},  		 			Silva Amparo 		.  		2014. provincia de Zamora Chinchipe; Ecuador.  	 	 (tesis de pregrado) 
\bibitem[Barrera ()]{b7}\label{b7} 	 		‘Revitalización del Centro Histórico de Santa Marta’.  		 			López Barrera 		,  		 			Lizeth 		.  	 	 		\textit{Estrategias Actuales y Sustentabilidad}  		2014.  		 			Universidad de La Salle 		 	 	 (tesis de pregrado) 
\bibitem[Henry Tsaihaiyansong Kevin and Wong ()]{b5}\label{b5} 	 		‘Tourism and hotel competitiveness research’.  		 			K F Henry Tsaihaiyansong Kevin 		,  		 			Wong 		.  		 \xref{http://dx.doi.org/10.1080/10548400903163079}{10.1080/10548400903163079}.  	 	 		\textit{Journal of Travel \& Tourism Marketing}  		2009. 2009. 26 p. .  	 	 (Copyright \# Group) 
\end{bibitemlist}
 			 		 	 
\end{document}
